Az emberi energia ugyanúgy véges és ugyanúgy tervezhető erőforrás, mint az, ami a konnektorból jön. A kiégés lényegében egy elhúzódó energiamérleg-probléma: hónapokon át többet veszünk ki a rendszerből, mint amennyi visszatöltődik. A különbség csak annyi, hogy az áramszámla havonta megérkezik, a saját fogyasztásunkról viszont senki nem küld kimutatást. Talán ezért is van, hogy a belső energiaválságot általában csak akkor vesszük észre, amikor már sötét van.
Ez az egyén és a munkahely számára is nehéz helyzet. Nem csak arról van szó, hogy egy kimerült kolléga lassabban dolgozik. Kevésbé figyel a többiekre: rövidebbek a válaszai, cinikusabbak a megjegyzései. A hibák is megszaporodnak. A szervezet szintjén ez ugyanaz a jelenség, mint amikor a hálózat a csúcsterhelés alatt inog: nem egyetlen ponton áll le minden, hanem sorra esnek ki a kritikusabb pontokon az energiahiány miatt a szolgáltatások. Ilyenkor kell a vezetőknek megfigyelni az egész rendszert, azonosítani az egész hálózat sérülékenységét, újra priorizálni a lépéseket.
Érdemes megnézni, mit tesznek ilyen helyzetben azok, akiknek az energiaellátás a szakmájuk. Nagyjából hat dolgot. Mérnek, mert az első kérdés mindig az, hogy pontosan hol megy el az energia. Csökkentik a felesleges fogyasztást, vagyis lekapcsolják azt, ami nem létfontosságú. Hatékonyságot növelnek: szigetelnek, korszerűsítenek, hogy ugyanannyi energiából több maradjon meg. Tartalékot képeznek, méghozzá jóval a nagy energiaigényű időszak előtt. Diverzifikálnak, azaz több forrásra támaszkodnak, hogy egyetlen kiesés ne állítsa le az egész rendszert. És szabályozzák a terhelést: tudatosan elosztják, mikor mi kapjon energiát.
Ez a hat lépés szinte szó szerint átfordítható a kiégés megelőzésére. A mérés egyéni szintje nálunk az önismeretnek feleltethető meg, az a bizonyos belső hőmérő, ami azonosítja az energiaszintünket. A mérés szervezeti szintje pedig a vezetői monitorozás, a megfigyelés, a kiégésfelmérés, ami konkrét adatokkal tárhatja fel a munkatársak állapotát. Ez segíthet konkrét irányokat és lépéseket megfogalmazni a vezetőknek.
A felesleges fogyasztás csökkentése egyéni szinten a nemet mondás gyakorlata: a megbeszélés, amin nem kell ott lennünk, ezért lemondjuk, az esti e-mailezés, ami áttehető reggelre is, a fejben tovább vitt munkahelyi vita megállítása, mind olyan energiafogyasztást megállító lépések, amelyek kikapcsolhatóak. A szervezeti szintű megfelelője ennek az, amikor azonosítjuk a pszichoszociális kockázatokat, tudjuk milyen munkahelyi stressznek tesszük ki a dolgozókat, és ez alapján teszünk kockázatcsökkentő intézkedéseket (például kicseréljük a nyomtatót, aminek a lassúsága nagyon sok stresszt okoz a kollégáknak).
A hatékonyságnövelés egyéni szintű megfelelője lehet a feladataink csoportosítása a saját energiaszintünknek megfelelően. Ha reggel vagyok kreatívabb, akkor olyan feladatot választok, ha délután vagyok fókuszáltabb, akkor oda tervezem a nagyobb koncentrációt igénylő munkákat. Szervezeti szinten a munkahelyi szerepek tisztázása, a folyamatok optimalizálása lehet a megfelelője ennek a lépésnek. Sokszor elég az időveszteséget jelentő munkafolyamatok kiszűrése a rendszerből.
A tartalékképzés egyéni szinten természetesen a pihenés, az alvás. Ahogy az energiatárolók feltöltése is segít a csúcsidőszak előtt, nekünk is megoldást jelenthet egy nehezebb időszak előtt a célzott pihenés. A szervezeteknél a munkaerő bővítése, a beugrós kollégák bevetése vagy a helyettesek kiképzése lehet megfelelő lépés, ami ugyanúgy segíthet a kiégés megelőzésében, mint egy akkumulátor az áramkimaradáskor.
A diverzifikáció egyéni szinten abban is jelentkezik, hogy nem csak egyféleképpen töltöm fel magam, hanem többféle energiaforrásra támaszkodunk. A mentális energiákra lehet egy külön erőforráscsoportom, miközben az érzelmi energiáim feltöltéséhez másfajta forrásokhoz nyúlok. Ha testileg vagyok fáradt, akkor sem ugyanúgy töltődöm, mint ha szellemileg szeretnék új energiákat szerezni. Ez a változatosság egy lehetőség a gyorsabb és testreszabottabb tankoláshoz. Szervezeti szinten egy munkafeladat elvégzésére többféle erőforrás is bevezethető: sokan az automatizálás és a manuális feladatvégzés keverése mellett döntenek. Segíthet, ha a repetitív feladatokban akár a mesterséges intelligenciát is bevetjük, kímélve a humán kreatív erőforrásokat.
A hatodik, egyben záró lépés a terhelésszabályozás, ami lehet egyéni szinten a heti tervezés, a teendőlista rugalmas kezelése. Amikor a vasárnap este megtervezett heti programot később rugalmasan átütemezzük, mert beteg lett a gyerek, vendégek jönnek, vagy csak nagyon elfáradtunk, az olyan lépés, ami nálunk tartja a kontrollt, szabályozza a saját energia-befektetésünket. A szervezetben ez egy vezetői felelősség: a kapacitástervezés, a csúcsidőszakok tudatos elosztása, az új projektek időzítése mind olyan feladat, amiben a kollégák közötti terhelést optimálisan oszthatja szét. Kiemelten figyelhet a kimerültebb kollégákra, megakadályozhatja a kiégést szervezeti szintű lépésekkel.
Miért érdemes a kiégésegelőzéssel időben foglalkozni? Mert az energiaválságot sem akkor kezdik el kezelni, amikor már nincs áram. A tárolókat előre feltöltik, a hálózatot előre megerősítik. Az emberi energiával ugyanez a helyzet, egy fontos különbséggel: az egyes ember lemerülése szervezeti szinten sokáig nem látszik. Nem kapcsol ki a tévé, nem fogy el a benzin az országban. Egy ideig szervezetileg még megy minden, mert a tartalékból élünk, aztán egyszer csak sorban bedől a rendszer. A helyreállítás pedig mindig sokkal drágább, mint a megelőzés: egy kulcsember tartós kiégésből való visszatérése hónapokban mérhető, miközben a rendszeres odafigyelés heti néhány tudatos döntésbe kerül.
Ha most érzed úgy, hogy a saját vagy a csapatod energiakészlete alacsonyabb a szokásosnál, érdemes időben lépéseket tenni. A Nyugizóna és a Teszek magamért szakemberei ebben tudnak segíteni: a kiégésmegelőző tréningjeinken és egyéni konzultációinkon együtt nézzük meg, hol szivárog el az energia, mi tölt fel valójában, és milyen tartalékokat lehet még az őszi hajrá előtt feltölteni.
Fotó: Matthew-Henry / Unsplash
