A határidők, a létszámhiány, a túlórák és az állandó nyomás valódi kockázatot jelentenek a munkavállalók mentális egészségére. Ugyanakkor ritkábban esik szó egy kevésbé látványos, de legalább ilyen fontos jelenségről: az alulterheltségről.
Ha kevés a feladat, az elsőként nem biztos, hogy problémának tűnik. Mégis előfordulhat, hogy egy csapaton belül feszültség alakul ki, romlik az elköteleződés, vagy csökken a teljesítmény. Ilyenkor érdemes feltennünk a kérdést vezetőként: valóban megfelelően van kalibrálva a munkaterhelés?
A pszichológiai kutatások alapján a munkaterhelés nem pusztán mennyiségi kérdés. A Karasek-féle követelmény-kontroll modell szerint nemcsak a túlzott elvárások, hanem az alacsony követelmény és az alacsony bevonódás kombinációja is kedvezőtlen állapotot hozhat létre. Ebben az úgynevezett passzív zónában a munkavállaló nem érzi magát kihívások elé állítva, nincs valódi ráhatása a munkájára, és fokozatosan elveszítheti a motivációját.
Vezetőként különösen nehéz helyzetet teremt, hogy a munkavállalók ritkán jelzik nyíltan az alulterheltséget, és csak csendben küzdenek vele, hiszen a jelenség meglehetősen ambivalens: lehet, hogy nem akarunk panaszkodni, ugyanakkor még több feladatot sem szeretnénk magunkra vállalni. Az alulterheltség ezért gyakran rejtve marad, miközben hosszú távon pszichés kockázatot jelenthet.
További nehézséget okoz, hogy a vezetők hajlamosak lehetnek arra, hogy korábbi tapasztalataik alapján terheljék a munkatársakat. Eszerint a „gyors” kolléga több feladatot kap, a „lassabb” kevesebbet. Ezek a címkék könnyen rögzülnek, emiatt nem feltétlenül követik a munkavállaló aktuális állapotát, fejlődését vagy élethelyzetét. A teljesítmény ugyanis nem egy konstans, hanem egy folyton változó mutató, ami összefügg az aktuális energiaszintünkkel, életünk eseményeivel, valamint a kompetenciáink és a motivációnk aktuális állapotával is. Épp ezért érdemes időről időre felülvizsgálnunk a munkatársi terhelést, különben könnyen kialakulhat alul- vagy akár túlterhelés.
Vezetői szinten nem az a legfontosabb kérdés, hogy ki mennyit dolgozik, hanem az, hogy a terhelés arányos-e, van-e a kihívás és fejlődési lehetőség a feladatvégzésben. Az egyenlő terhelés ugyanis nem azonos terhelést jelent, hanem azt, hogy a munkavállaló az aktuális kapacitásaihoz, kompetenciáihoz és pszichés teherbírásához illeszkedő feladatokat kapjon.
Mit tehetünk tehát vezetőként? Sok esetben már az is jelentős változást hoz, ha időről időre rákérdezünk a kollégáinknál, hogy vannak, mennyire bírnak el a feladataikkal, mire lenne szükségük akár mennyiségi, akár minőségi szempontból.
Amennyiben az alulterheltség tartósan fennáll, az már nem pusztán egyéni probléma. Az alulterheltség a túlterheltség mellett ugyanúgy pszichoszociális kockázat lehet, hiszen a munkavállalói jóllét nem kizárólag a stressz csökkentéséről szól, hanem arról is, hogy a munka értelmes, átlátható és a mennyisége arányos legyen.
Ha a szervezet, és benne a vezető időről időre tudatosan képes felülvizsgálni a leterheltséget a kollégák között, akkor nemcsak a kiégést előzi meg hatékonyabban, hanem hosszú távon elkötelezettebb és stabilabb csapatot is építhet.
•
Forrás: Karasek, R. (1979). Job Demand-Control Model. Administrative Science Quarterly
